Александр Гехман

Игра под названием бизнес — ресурсы эффективности

Эффективность — ключевой фактор развития малого бизнеса в России

Многие руководители компаний российского малого бизнеса задают себе вопрос, — каковы те первоочередные задачи, которые нужно решить, чтобы не только жить, но и развиваться в нынешних непростых условиях. На встречах предпринимателей, и в многочисленных статьях о положении бизнеса, звучит много претензий к власти в части налоговой и кредитной политики, недостаточных мер по поддержке малых предприятий, коррупции и тому подобного.  Наверное, многие из этих претензий справедливы, но мне в связи с этим вспоминается известная молитва, приписываемая  американскому проповеднику Рейнхольду Нибуру: «Господи, дай мне спокойствие духа, чтобы принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить, и дай мне мудрость отличить одно от другого». Если следовать ей, то разумнее спросить сначала себя, а что я сам могу сделать для успеха моего бизнеса?

В связи с этим собственникам и руководителям имеет смысл обратить на  огромный разрыв в производительности труда западных и российских компаний. Так, по данным института экономики РАН и крупнейшей американской консалтинговой компании McKinsey,  производительность труда в России в четыре с лишним раза ниже, чем в США и Германии и почти в три раза ниже, чем в Англии (производительность труда анализировалась учеными и экспертами по семи отраслям и рассчитывалась как валовая добавленная стоимость на час отработанного времени). Причем за последние годы разрыв не только не сократился, но скорее увеличился, поскольку темп прироста производительности труда у нас также отстает. Для сравнения — производительности труда в России за 20 лет выросла на 29 процентов, а в Китае — в 3 раза.

В чем причина такого отставания? В упомянутых выше исследованиях были выявлены пять факторов, снижающих производительность труда. Самые значимые из них — плохая его организация и низкий профессионализм управленцев. Ясно, что эти два фактора тесно взаимосвязаны.

Таким образом производительность труда является существенным резервом повышения эффективности для российских компаний. Норвежский предприниматель Нордстрем образно сказал: «Рынок, который определяет сейчас почти все, — это, в сущности, машина, у которой есть только одна функция: отделять эффективное от неэффективного». И эта машина работает сейчас против нас.

В этом контексте главным, на мой взгляд, становится обеспечение высокой эффективности работы компании взамен достижение целей любой ценой. То есть фокус внимания руководителей необходимо смещать на управление эффективностью вместо управления по целям (концепция, предложенная Питером Друкером). В чем-то эти концепции схожи, но есть и существенные отличия. Простой пример из спорта — в каком случае качество игры будет выше — когда игроки постоянно смотрят на табло результатов, или если они сконцентрированы на самой игре? Так и с концепцией управления — на что сейчас целесообразно настраивать систему ключевых показателей деятельности компании (если она конечно имеется)?

Эффективность организации в значительной степени зависит от личной эффективности ее сотрудников (в первую очередь, руководителя), и качества взаимодействия между ними. Последнее часто путают с командной эффективностью, подразумевая под ней синергетический эффект и прочую метафизику. Я же под качеством взаимодействия имею в виду отлаженные бизнес-процессы, формализованный и понятный сотрудникам функционал, культуру делового общения и прочее.

Личная эффективность в бизнесе разумно определить как максимальное использование потенциала людей на благо компании и их самих. Расхожее выражение — «люди — наш самый ценный ресурс», сейчас нужно понимать буквально. Поиск и обучение сотрудников дороги, и ценных специалистов целесообразно удерживать в компании. Осознание этого факта побуждает многих владельцев и руководителей компаний искать новые методы управления и стимулирования, создавать сотрудникам пространство для самореализации и проявления инициативы.

В свою, очередь, эффективность хорошего руководителя зависит от его способности:

  • четко и ясно определить цели компании,
  • подобрать подходящих людей,
  • создать правила, по которым они будут работать,
  • поддерживать качество взаимодействия между ними.

Если какая-то из этих областей выпадает из фокуса его внимания, или руководитель не хочет ей заниматься, у компании, им возглавляемой, будут проблемы. Это можно проиллюстрировать на примере любой командной спортивной игры (коли уж о спорте речь зашла). В спорте эффективность (или неэффективность) тренера и игроков видна сразу, болельщикам после проигрыша не расскажешь сказки про лидерство и прочую эзотерику, могут и побить. Вот, например, футбол. Есть ясная (для всех) цель, есть четкие правила, и налажена, (если команда сыгранная) эффективная система коммуникации между тренером, капитаном и игроками.

Представьте, что будет, если команды выйдут на поле, а ворот нет. Или правила поменяли, а игрокам сказать забыли. Еще веселее, если одна часть игроков вышла играть в американский футбол, а вторая — в гольф. А капитан и игроки друг с другом не взаимодействуют, потому что каждый считает себя отличным специалистом, и играет в свою игру. Правда, нелепо? А в бизнесе — это происходит сплошь и рядом, многократно убеждался на личном опыте и как предприниматель, и как консультант по управлению.

Но это только внешняя сторона. Давайте заглянем глубже.

Что значит «четко и ясно определить цели компании»? Это я не про видение,  и SMART говорю, с этим все более-менее понятно. А про то, что обычно остается за кадром — взаимодействие целей (часто перерастающее в конфликт между ними). Ведь игроков в бизнесе несколько, и их цели могут отличаться и даже противоречить друг другу. У собственника — одна (например, получать максимальные дивиденды), у руководителя — вторая (оставить средства на развитие), а у сотрудников — третья (не буду о грустном). А еще есть собственно бизнес,  как система, и у нее тоже есть собственная цель — функционировать так, чтобы поддерживать постоянство внутренней среды, сопротивляясь любым попыткам ее изменить (вспомните любое бюрократическое учреждение).

Если опять провести аналогию с футболом — там у всех участников (собственника клуба, тренера и игроков) есть ясная общая цель. Нет антагонизма, соответственно и эффективность выше.

Другой момент — пусть руководитель цели определил, правила сформулировал. Но ведь эти цели должны быть доведены до сотрудников, и нужно убедиться в том, что их понимание целей совпадает с пониманием руководителя. А рабочие инструкции описаны в формате результатов (а не процессов, как обычно), каждый знает от кого он получает внутренний продукт и кто является потребителем того результата, который он создает. Кроме того, сотрудники обучены эти инструкции выполнять и знают, что им будет, если не выполнят. При этом контролирует их не руководитель, а внутренний клиент. И еще нужно периодически проверять, как все это работает и корректировать то, что устарело или оказалось неэффективным.

И опять спорт в выигрыше — подумайте, сколько времени игроки тренируют навыки. Навыки личные, командного взаимодействия, умение вести игру в рамках правил. И то всякое бывает…

Банально? Да. Много компаний, которые так работают? Нет!

А вот еще интересный момент. Сколь тщательно бы мы не прописывали правила взаимодействия сотрудников, в процессе работы они их обязательно поменяют в зависимости от личных симпатий и пристрастий, собственного понимания задач и ответственности. Но это полбеды, потому что умный руководитель подождет, пока дорожки натопчут, и только тогда их будет описывать (конечно, если сотрудники в целом его устраивают). Сложнее другое — те неформальные отношения, которые складываются в коллективе, явно не проявляются, и составляют систему неписаных правил. Это тот самый корпоративный дух (или образно говоря, рассол), попадая в который новый перспективный, инициативный и ответственный сотрудник, быстро становится таким же, как все. И выявлять деструктивные модели отношений, а тем более управлять ими очень непросто, но обязательно нужно.

К чему я все это говорю? Давайте посмотрим, что общего во всех этих ситуациях. Конечно, коммуникации. Всем со всеми на всех этапах нужно договариваться. Собственникам между собой и с руководителем, руководителю с сотрудниками, сотрудникам между собой. И всем вместе — с рынком. Потому что любой бизнес существует отнюдь не для собственного удовлетворения. Он существует для удовлетворения потребностей клиентов. Вы удивитесь, но зачастую про клиентов в компании вспоминают только в моменты проверки отчета по дебиторской задолженности (что не мешает сотрудникам называть свою компанию клиент-ориентированной).

Один из методов, которые я использую при первичной диагностике состояния дел в бизнесе, — рисунок компании, какой ее видят сотрудники.  Очень любопытнве картинки порой получаются! На многих рисунках нет клиентов вообще! Очень часто на рисунках отсутствуют коллеги по работе, руководители. Компания нередко изображается сотрудниками как тихая гавань, где можно переждать бурю. Рисунок, ярко иллюстрирующий все сказанное мной про коммуникации, как-то нарисовал генеральный директор одной инжиниринговой компании. Коммуникации в его компании отсутствовали как по вертикали, так и по горизонтали (он нарисовал перегородки), отсутствуют или сломаны рычаги, передающие управление на субподрядчиков.

Может показаться, что я сгущаю краски. Но мой личный опыт в качестве собственника, руководителя и консультанта показывает, что эффективность компании в огромной степени зависит от ее способности выстраивать коммуникацию на всех уровнях. Безусловно, для того чтобы создать эффективную систему управления, необходимо формализовать процессы. Более того, именно  с этой работы и стоит начинать. Все согласно классике жанра — цели, стратегию (бизнес-модель, политики и т.п.), бизнес-процессы, служебные функции, прозрачная система стимулирования на основе ключевых показателей деятельности, короче, все по учебникам.

Когда писал эту статью, вспомнил одну из книг на тему бизнеса, которую купил в период начала своей предпринимательской деятельности. Привлекло название, звучавшее очень креативно — «Сначала нарушьте все правила». Я честно пытался применить на практике рекомендации, которые там содержались, но прорыв в бизнесе у меня так и не случился.  Уже по прошествии лет, получив собственный опыт ведения бизнеса и поработав в консультировании, я понял, почему — чтобы нарушить правила, надо их вначале создать.

Александр Гехман
Александр Гехман

Как биофизик по второй своей специальности, я прекрасно осознаю важность ритмов для функционирования любой живой системы (а организацию по ряду признаков смело можно отнести к таковой). Именно ритмы обеспечивают и поддерживают ее целостность, привносят энергию и порядок в хаос броуновского движения целей, ценностей и намерений людей, составляющих организацию. Таким ритмами для любой коммерческой организации выступают правила. Но нужно понимать, что есть у медали есть и обратная сторона — если правила не оставляют свободы для проявления инициативы человека, такая система становится мертвой и пригодной разве что для обслуживания самой себя. Примеров тому масса.

Поэтому еще одно важное качество руководителя — умение поддерживать баланс между порядком и творческим хаосом. Это очень интересная тема, но я не буду ее здесь развивать — объем статьи не позволяет. Хорошей иллюстрацией может служить джазовая импровизация, когда несколько человек играют каждый свою музыку, но в результате получается нечто цельное и прекрасное. Секрет в том, что кто-то (как правило, это бас), задает ритм, вокруг которого и разворачивается джазовая тема. Один известный американский джазмен сказал «Если свинг не получается, пристрелите басиста». Мораль этой истории проста — чтобы нарушить правила, надо их создать.

Но тут есть один нюанс — всю эту работу должны делать сами сотрудники (не все, конечно, — состав группы зависит от решаемой задачи).  И в ней обязательно должен участвовать руководитель. Если он конечно хочет, чтобы система получилась жизнеспособной.

В принципе, толковый руководитель сам может справиться с этой задачей. Но так бывает не очень часто — обычно руководитель а тем более его сотрудники, не имеют опыта подобной «работы над работой», а получать соответствующие навыки некогда и не хочется — работать надо (помните старый анекдот про аспиранта, который безуспешно пытался достать плод, беспрерывно раскачивая дерево, а на предложение подумать ответил: «чего тут думать, трясти надо»?). Да и находясь внутри системы сложно ее менять (хотя барону Мюнхгаузену удалось, по его словам, вытащить себя из болота за волосы, но репутация барона заставляет меня сомневаться в достоверности его рассказа).

Справедливости ради должен сказать, что есть руководители, которые интуитивно чувствуют, как выстроить управление. Я лично знаком с такими людьми и многому у них учусь.

Но некоторым руководителям все-таки может быть полезна помощь извне. Ведь им нужно прежде всего подняться над системой, а для этого нужна точка опоры или еще лучше — рычаг. Таким рычагом для руководителя может служить консультант, который поможет ему посмотреть на компанию свежим взглядом, предложить отработанные методы диагностики проблем и организует процесс их решения наиболее эффективным образом.

Но даже не это самое главное. А главное в том, что в ходе такой работы руководитель и сотрудники будут обучаться взаимодействовать между собой и отстраивать систему управления в процессе решения реальных задач компании. Так естественным образом без лазанья по веревкам и корпоративных пьянок на природе будет складывать управленческая команда. Мы с моими коллегами развиваем именно такой подход к организационному консультированию.

Подведу итоги.

  • Основная проблема российского малого и среднего бизнеса — низкая производительность труда, обусловленная неэффективной его организацией.
  • Внимание руководителей в текущей экономической ситуации целесообразно сфокусировать на эффективности процессов управления и соответствующим образом настраивать систему ключевых показателей деятельности компании.
  • Важный резерв повышения организации труда — качество коммуникации на всех уровнях взаимодействия (собственник-руководитель-сотрудники-рынок).
  • Для того, чтобы система управления была эффективной и жизнеспособной, в работу над ее совершенствованием должен быть вовлечен руководитель и все ключевые сотрудники.

Александр Гехман, предприниматель,

консультант по управлению, практический психолог, к.т.н.

Related posts:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

CAPTCHA image
*