Стас рассказал о своем 10 летнем опыте профессионального становления как специалиста в продажах. С юмором легко и просто идет обсуждение про мотивацию продажников, постановку бизнес процессов, организацию учета конверсии клиентов из разных маркетинговых каналов. Какие отрасли сегодня могут быстро увеличить продажи? Какой путь подготовки необходимо пройти компаниям в своем развитии, чтобы нанимать специалистов экстра класса для организации внешнего одела продаж? Сколько стоит это удовольствие и за какой срок можно получить отдачу от вложений в эти процессы?
ПОДКАСТ (полностью прослушать оригинал интервью):
Полный вариант видео интервью доступен в конце статьи.
И. Греднев: Стас, добрый день. Расскажи о себе, о своей деятельности, что ты за человек, чем занимаешься, хобби, историю своей жизни? Это интересно нашим зрителям.
С. Ваксман: Да, хорошо. Всех приветствую, меня зовут Стас Ваксман. Фамилия моя, настоящая (меня часто об этом спрашивают). На сегодняшний день мне 29 лет, я отец семейства, у меня 2 дочери. Я предприниматель, у меня свой бизнес. У меня своя компания по построению и прокачке отделов продаж «под ключ». Этот бизнес существует с января 2017 года по сей день; профилируется на создании «с нуля» и прокачке уже готового отдела продаж. Сами мы в отрасли продаж уже 11 лет, то есть с того момента, как мне исполнилось 18 лет, я переехал в Москву, поступил учиться, работал с самого первого курса и как-то сразу попал в отрасль продаж.
И. Греднев: А откуда ты переехал?
С. Ваксман: Тверская область, город Кимры, это маленький городок в регионе. От Москвы недалеко, всего 2,5 часа на машине, но город, на самом деле, вроде села – население 18 000 человек.
В общем, приехал в Москву, поступил учиться, жил в общежитии. Денег не было, нужно было работать, поэтому с самого первого курса я пошел работать. Куда берут без образования? Правильно – в продажи. Кровь у меня еврейская, язык всегда был подвязан, харизма всегда присутствовала, поэтому в продажи взяли сразу и легко. Продавал все: начал с продажи образования прямо внутри университета – так проработал 1 курс. Затем затесался в колл-центр Интернет-магазина, продавал бытовую технику, «разруливал» различные ситуации с клиентами: например, холодильник нужен не белый, а серебристый, почему клиент обнаружил царапины и т.д. Ну, какой еще может быть работа оператора Интернет-магазина? Когда «подрос» – стал продавать что-то более серьезное: тепловое оборудование, котельное оборудование. Мог затесаться в разные рынки, продавал в госзаказы, soft, IT-оборудование, рекламу – в общем, все, что только можно. Прошел школу как закалку холодными звонками, так «волчьих» рынков с тендерами. Лояльные «теплые» рынки на входящем трафике я тоже прошел. Самый прикольный момент был, когда я один месяц продавал callbackhunter в 2014 году. Почему продавал 1 месяц: за это время я реализовал столько, что через месяц меня поставили заместителем группы продаж, и я перестал там быть продавцом. Наверное, там был мой самый быстротечный и самый высокий рост, потому что за месяц я дошел до заместителя чужой группы, за два – до заместителя своей группы, еще месяц мне потребовался для того, чтобы возглавить свою группу, и где-то в течение 6 месяцев мне отдали целый отдел – я был руководителем отдела продаж. Примерно 6 месяцев я пробыл в роли РОПа, и через 12 месяцев после трудоустройства я возглавил департамент продаж, у меня в подчинении было 3 отдела, трое заместителей разных направлений: в «холод», во входящую, в «реанимацию». Там я создал свою первую «удаленку» – первый удаленный отдел продаж. Было прикольно. Было много классных решений. Вот оттуда, наверное, был самый «квантовый» скачок в смысле роста. После я ушел уже в свое плавание, в свой бизнес. Могу сказать так: «Я перестал быть героем своего бизнеса – я стал героем бизнеса своих клиентов!».
И. Греднев: Отлично! Я в своей деятельности тоже побыл и РОПом, и продажником. Я все время нахожусь в этом состоянии, но я думаю, что любой предприниматель будет всегда что-то продавать своим коллегам, своим партнерам, поставщикам. Даже налоговый! Я на эту тему всегда анекдот рассказываю всем: старый-старый еврей копается в шифоньере и недовольно говорит жене:
– Где мой старый пиджак?
– Да он уже в отвратительном состоянии, я его выбросила.
– Что ты натворила?! В чем я теперь пойду в налоговую?!.
То есть, он принимает на себя определенный имидж или, соответственно, продает свой внешний вид и полное безденежье, что взять с него нечего!
С. Ваксман: Навык продаж – это бесподобная вещь. С недавних пор я стал инвестором – я инвестировал в направлении недвижимости. После этого я приобрел недвижимость, возник вопрос по работе с документами по этому объекту. И здесь навык продавца, навык «в холодную» пробиваться к любому звену просто нереально помогает! Потому что мне, например, чтобы решить вопрос, нужно выйти на главного инженера, в кабинете которого нет даже телефонной трубки. Не поверишь! Конечно, сейчас карантин, никто никого никуда не пускает, там, на входе, запреты и решить вопрос можно только по телефону. Имея soft skills, навык, сноровку, жесткую дотошность и понимание того, что у меня только один исход событий, когда вопрос будет решен в мою пользу, я не просто дозвонился – я заставил человека из соседнего кабинета (я нашел номер телефона соседнего кабинета, человек взял трубку и пошел в кабинет к главному инженеру и передал трубку ей, чтобы она со мной пообщалась) выйти на контакт!
И. Греднев: Молодец!
С. Ваксман: Без навыка, без soft skills это было бы просто невозможно сделать!
И. Греднев: Стас, я услышал о твоем богатом, широком опыте – это отлично! А можешь ли ты немного охарактеризовать, какие рынки, на твой взгляд, люди воспринимали легче всего с любыми видами продаж? Чувствовал ли ты в какой-то момент, в какой-то компании, что твоим коллегам не хватает каких-то обучающих нюансов? И еще один момент – он меня очень интересует в сфере одного глобально подготавливаемого ребятами проекта – где, на твой взгляд, хуже всего подготавливают должностные инструкции, мотивационные пакеты, всю инфраструктуру для продажника – где ему работать очень непросто? А где, наоборот, очень хорошо все это отработано – ты «заходишь», нет лишних углов, ты тратишь меньше энергии и сил на всякую другую ерунду и можешь сконцентрироваться на том, что ты лучше всего умеешь делать? Я даже сразу приведу такой пример, чтобы это было очевидно всем нашим зрителям: когда-то я «зашел» в одну компанию, настраивал ее работу и выявил, что продажники реально работой своей занимаются всего 45 минут в день. А все остальные 6,5 часов они борются с программным обеспечением, которое то ли просто очень плохо работало, то ли состояло из нескольких несостыковочных программ. Они все время пытались переносить данные из одной программы в другую, лично несли документы в бухгалтерию. Бухгалтерия их посылала, не хотела ставить подписи, они тогда шли на склад, упрашивали, чтобы им что-то поставили, посчитали, потом дрожащим голосом сообщали клиенту, что они отнесли документы на склад и не знают, когда это будет отправлено, клиенты нервничали, ругались; они бежали опять на склад и т.д. Это был очень крупный холдинг, я выявил, что одна минута времени этого человека, когда он общается с клиентом и занимается полноценными продажами, а не остальной ерундой, стоила тогда 45 000 долларов. Одна минута!
С. Ваксман: Мне очень знакома такая ситуация. Я хочу отметить, что сразу понял то, что ты «в теме» – вопросы задаешь профильные и очень верные. Мне это очень сильно нравится, импонирует. Что касается ситуации: меня очень хорошо знают по социальным сетям, я часто выкладываю различные посты и часто использую метод троллинга. Что это такое: я беру какую-либо реальную ситуацию и просто ее «накручиваю», довожу до большей остроты. Люди начинают видеть себя в этой ситуации, начинают больше двигать мозгами, осознавать что «…а ведь действительно, у меня ведь продавец с 45 регламентами, с 83 полями степени этим занимается!». Это встречается в 90% компаний России. Это очевидная боль. У меня на эту тему много историй, я готов их рассказать.
И. Греднев: Да, да, слушаем внимательно!
С. Ваксман: Начнем с твоего первого вопроса касательно «холодных» звонков: самые простые «холодные» звонки, которые работают по сей день, работают в самых производственных компаниях. То есть, если компания является производством, если она является поставщиком, то тогда даже без наличия большого объема софта, skills, продавцов и регламентов у них можно сбывать. Один из примеров: несколько лет назад ко мне «зашла» дагестанская компания – это был завод по производству стекловолокна. Там менеджеры даже не понимали, что такое регламент, слово КП произносили с четырьмя ошибками, которые не перезванивали после отправки КП (от слова «совсем»!), но не поверишь – завод работал, причем десятки лет! Я послушал их звонки и сказал: если бы в Москве была такая компания, она бы закрылась еще лет 8 назад, когда «холодные» звонки с низкой эффективностью уже перестали работать. А у них все это работало по сей день. Я сказал им: «Друзья, простите мне мое лицемерие, но давайте я хлопну в ладоши и увеличу вас в три раза!». Я люблю такие громкие высказывания, потому что много ситуаций, когда понятно, что рост очевиден (это примерно, как в ситуации, когда мастер берет отвертку, прикручивает болт, а женщина его в это время спрашивает: «А Вы точно справитесь?»).
И. Греднев: Я тебя отлично понимаю!
С. Ваксман: Для меня это такая же история: у тебя в руках отдел продаж (та же отвертка!), а собственник с опаской спрашивает: а вы точно справитесь?
И. Греднев: Можно я тебя на секунду перебью? Полгода назад, в начале августа, я договорился об очень крупном проекте (там совсем другая ситуация была) с несколькими инвесторами на миллиарды рублей. Я сказал им: вот такие-то объекты я хочу взять в управление и буквально «по щелчку» я увеличу выручку в 10 раз. Прибыль вырастет пусть не прямо пропорционально, но от 1 000 000 рублей в год до десятков миллионов рублей в год. Я это пытался им объяснить и доказать в течение нескольких кварталов. Они все это время не верили, все это время смотрели на отчеты предыдущих периодов: но у них же там убытки, прибыль всего один миллион в год, как ты можешь такое гарантировать?! Я тебя поддерживаю полностью, я отлично понимаю, о чем ты говоришь.
С. Ваксман: На самом деле, большой ограничитель в отделе продаж – это собственник бизнеса. Это очень большой ограничитель продаж, потому что все проблемы находятся у него в голове. Очень часто я встречаю такую историю: ты упомянул о супер-навороченной системе с массой документов, там сложные IT-интерфейсы, из 1С в AmoCRM всё приходится вручную переносить. А бывает другая история: когда все «завязано» на одном человеке, и этот человек, как правило, собственник. Он отвечает за все: за закупку, регулирует цены, регламенты каждый день голосом регулирует, и продавцу каждый день что-то объясняет! При этом удивляется: «Почему я не расту?! Наверное, что-то не так с продавцами, с людьми». Начинаешь ему объяснять: «Люди в данной ситуации – это инструмент, как отвертка, грубо говоря. Ты можешь пойти и забить гвоздь молотком за три секунды, а можешь делать то же самое пластмассовой отверткой. Ты, конечно, рано или поздно забьешь этот гвоздь – 100%, но ведь молотком ты это сделаешь гораздо быстрее! А с пластмассовой отверткой ты будешь мучиться несколько месяцев!». Ты объясняешь собственнику, что в данном случае он и есть ограничитель! У человека есть две руки, две ноги, голова и 24 часа в сутки. Он не супергерой, не сверхчеловек, у него нет большего, ресурсы ограничены. И когда он вот так все «завязывает» на себе, тогда и становится тем самым жестким ограничителем! Ведь выше головы не прыгнешь! Не найдешь 25 час в сутках, третью руку или вторую голову! Поэтому ты просто вынужден правильно выстраивать процессы, что-то делегировать и автоматизировать. Поэтому, отвечая на твой вопрос о том, где мне было комфортнее и проще всего построить отдел продаж, могу сказать, что самое оптимальное в данном случае – это Интернет-магазины, потому что там, как правило, никогда нет системы. Во всяком случае, я редко встречал систематизацию в Интернет-магазинах.
И. Греднев: Можно, я тебя перебью? Мне тебя уже обнять хочется! Ты настолько «в точку» все говоришь! Буквально 2 недели назад, до запуска всех этих Skype-диалогов я сидел, напрягался один перед камерой 2 часа подряд, (делая некие паузы, перестановки), я сам рассказывал о том, что IT-сектор хуже всего занимается продажами и у них отвратительный клиентский сервис. Это видео я еще не успел отработать, потому что я наснимал там много-много разных дублей. Ты – молодец, что еще сказать! Я тебя поддерживаю! Рассказывай дальше.
С. Ваксман: Огонь! В Интернет-магазинах, на самом деле, в товарном секторе, сбыт происходит очень легко, потому что продукт, понятное дело, осязаемый, человек приходит с конкретной потребностью, и отгрузки там, как правило, происходят на уровне случайности. Не закономерности, а именно случайности! Человек пришел, продавец каким-то чудом не помешал ему купить, сделка «срослась». Именно так это и происходит. Смех смехом, но это именно так…
И. Греднев: Поддерживаю полностью!
С. Ваксман: Именно – продавец не помешал купить! Потому что в рамках созданной собственником бизнес-структуры, бизнес-системы «выживают» только так – случайно. Ты приходишь и понимаешь, что там ничего нет: системы, интерфейса, регламента, скриптов – все продают абы как. Ну, что остается?! Хлопнуть в ладоши, и продажи начнут расти! Что будет работать лучше: хаотичная случайная система или профильно подготовленная система с людьми, которые обучены работать в этой системе? Ответ очевиден.
У одной компании 8 оффлайн-шоу-румов по Москве. Один Интернет-магазин, второй Интернет-магазин другого направления и 3 оффлайн-шоу-рума. Для более результативных продаж у них я изменил мотивацию (у них была проблема с мотивацией). Я только изменил мотивацию для продавцов, больше вообще ничего не делал. На одном этом их итоговый прирост составил 10 000 000 рублей в год. То есть, изменить мотивацию стоит, например, 20 000 рублей…
И. Греднев: А насколько вырос доход в процентном соотношении?
С. Ваксман: 10% – это был их рост. То есть, они в среднем оборачивают за год 100 000 000 рублей, и их рост составил 10 000 000 рублей. Именно за счет мотивации. У них есть органический рост, они как росли, так и продолжили расти, и сверх этого сверхрост (естественно, мы это все замерили с показателями) составил 10%. Подъем случился именно тогда, когда мы внедрили новую мотивацию и посчитали результаты за год. Итого: например, вложил 20 000 рублей в мотивацию и получил профит 10 000 000 рублей выручки.
И. Греднев: Супер! Хороший кейс!
С. Ваксман: Интернет-магазины легко масштабируются, легко растут, потому что никто не «заморачивается» системой внутри отдела продаж.
И. Греднев: Ее, чаще всего, просто нет.
С. Ваксман: Да, она хаотичная, случайная. Продают, как получается, лишь бы действительно не помешать.
И. Греднев: А в каких сферах ты сталкивался, видел хоть что-то более-менее «упакованное», подготовленное и т.д., и ты был приятно удивлен?
С. Ваксман: Самую лучшую «упаковку» и самую качественно настроенную структуру я видел в немногих компаниях. Я их всех помню, я с ними со всеми лично общался, потому что, когда компания приходит очень хорошо подготовленная (в смысле построенного отдела продаж), то, как правило, это сложный кейс. А сложные кейсы я веду сам. Одна из компаний занимается услугами автосервиса. Но они не владеют им, они, скорее, выступают как агрегатор автосервиса. Это был самый подготовленный отдел продаж – в его штате было 30 «бойцов». Было 70 документов на отдел продаж с небольшим перегрузом, было очень жесткое изучение, но там был уровень – 80% того, что мы бы сделали. То есть, если мы делали все «с нуля», то в этой компании 80% уже было подготовлено. На 20% там не хватало именно ручного управления. Система прокачана по фулу, не хватало только именно грамотного ручного управления, то есть правильных планерок, правильной прослушки, правильной обратной связи и т.д. То есть, это по факту называется «прокачать РОПа». Единственное, чем я мог им реально помочь – это услуги. Как правило, все, кто связан с услугами, чуть лучше продвинуты в плане проработки отдела продаж, потому что продажа сложнее. Нельзя, как в «товарке», продать случайно. А это значит, что у компании нет продажи, нет выручки, она не растет. А если компания не растет, то у нее два исхода: 1) они закроются; 2) начнет продавать собственник, и компания будет какое-то время «выезжать» за счет его энергии и желания продавать. Но когда эти ресурсы закончатся, собственник должен будет либо научиться делегировать и масштабировать обязанности, либо закроется. По-другому не бывает. Нужен просто неиссякаемый запас энергии и здоровья, чтобы всю жизнь тянуть бизнес на себе одном.
И. Греднев: Услышал. Я хотел бы задать тебе просто огромную массу мелких технологических вопросов, ты мне очень даже нравишься. Скажу даже так: я десятки раз пытался с подобными тебе коллегами на юге России завести диалог и т.д. Но такого здравого, адекватного подхода я не видел. Это просто огромный плюс для тебя! Просто огромное количество баллов! Я на 100% знаю, что, посмотрев это видео, огромное количество народу из моих знакомых тут же наберут или попытаются набрать номер твоего телефона, чтобы с тобой договориться. В этом у меня есть абсолютная уверенность.
Расскажи немного о том, как ты взаимодействуешь именно с клиентами, заказчиками, где настраиваешь отделы: а) оптимальный процесс; б) неоптимальный процесс. Спокойно разрешаю рассказать даже со стоимостью твоих услуг, потому что, еще раз повторюсь, таких специалистов здесь на юге среди нормально работающих компаний я не видел.
С. Ваксман: Это действительно так. Я знаю всех своих конкурентов в лицо. Не просто знаю: их настолько мало, что можно пересчитать по пальцам. Именно тех, кто реально оказывает подобный спектр услуг достойно. Что касается фриланса, самозанятых, которые делают попытки, то могу рассказать о нескольких ситуациях, в том числе смешных, когда они приходили ко мне, пытались трудоустроиться, но в процессе собеседования я понимал, что люди хотят делать это на себя и в дальнейшем самостоятельно. Кто-то даже потом не просто пытался, а реально смог трудоустроиться, потом начал работать на себя, но я не знаю никого сегодня, кто бы справился: чтобы он это сделал, чтобы у него пошли кейсы, чтобы у него реально получилось. Здесь нужна огромная нервная выдержка и очень правильное понимание этого действия.
И. Греднев: Можно, я тебя сейчас перебью? Я тебя поддержу и перебью! Лично я за последние 7 лет жизни в Краснодаре, как минимум, раза четыре брался за подобные действия: каждый раз я пытался заключить некий аутсорсинговый договор на развитие продаж, маркетинга и всего остального. Но собственники жестко, изо всех сил это «рубили», никак этот договор не подписывали и изо всех сил скатывались в два состояния. Первое: или ты сделай нам все по-братски, мы с тобой потом рассчитаемся, ты только обеспечь нам рост и продажи. Второе: выходи к нам на работу за зарплату. Вот такие два состояния. И этот менталитет не перебороть! Я имею в виду, тех, у кого все плохо. Констатирую: здесь у меня не получилось. Я пошел совсем по другому пути: или оказываю чисто маркетинговые услуги, или все-таки собираюсь после всего этого кризиса создать большую управляющую компанию и просто выкупать у этих неудачников их объекты за копейки и дальше самостоятельно их развивать. Расскажи, как у тебя эта схема получается?
С. Ваксман: Мы очень долго выстраивали методологию, я ее раскрою, потому что повторить ее с тем же самым качеством – это нужно очень постараться. Если у кого-то это получиться – мой респект ему, потому что это очень сложно.
И. Греднев: Поддерживаю. Это действительно сложно.
С. Ваксман: Во-первых, мы сделали очень жесткую систему квалификации клиентов, которых мы готовы взять в работу. Мы не берем банкротов, мы не берем тех, кто «утонул». То есть, «тонущий корабль» мы не беремся спасать по одной простой причине: его уже не спасти. Вероятность его спасения 10%. У нас успешность 80%, у нас есть рекламации, мы 2 из 10 проектов «запарываем», это не секрет, наоборот, я считаю, что это суперкруто, что мы 8 из 10 проектов полностью вытягиваем в плане качества и в плане реализации! Но мы очень сильно отсеиваем на старте, мы не берем ни экологические проекты, ни сетевой маркетинг, ни юристов, ни финансистов, мы не берем «тендерщиков». Также мы не берем стартапы из разряда «парню 25 лет, он открывает свой первый бизнес, мама дала денег». Мы не берем эти категории, потому что у них у всех вероятность успеха стремится к нулю. И если даже у них мы все сделаем на высшем уровне, от души, в самом лучшем виде, и в наших руках это будет работать – как только это попадет не в наши руки, это все сразу развалится, а мы останемся виноватыми непонятно в чем. Поэтому мы все-таки не хотим такие неудачные кейсы держать у себя «в рукаве» и просто отказываемся на старте.
И. Греднев: Правильно!
С. Ваксман: Со всеми остальными, со всеми, кто оказывает качественные услуги, кто делает нормальный продукт с точки зрения производства, у кого хороший Интернет-магазин, «товарка», маркетинг как-никак работает – тем мы уже реально помогаем конкретно.
В чем заключается суть моей методологии? Первое: я не «захожу» без аудита. Однажды я сделал много ошибок в отделах продаж только потому, что не заходил с аудитом. Как это было: мы «зашли» с клиентом, мы объявили ему чек в 450 000 за отдел продаж. Он говорит: «Ребята, у вас уже есть от меня 50 000 на автоматизацию CRM. Я уже 50 000 другой компании положил и все автоматизировал». И я, как добрый, наивный, доверчивый парень, говорю: «Ну, если тебе уже все настроили, то давай уберем эти 50 000, мы возьмем оплату только за ту работу, которую мы реально будем делать». И мы вычеркнули эти 50 000. Сделали первый этап, второй этап, дошли до автоматизации. Я его в этот момент спросил: «Послушай, а что вы сделали?». Он рассказал: он купил платный виджет по переносу сделок из отдела продаж в отдел логистики за 50 000, который еще и не работал! Я спросил: «А зачем?! Это решается готовым внутренним модулем CRM, это решается бесплатно, и ничего другого вообще нет: ни тегирования, ни автозадач, вообще ничего нет? А ты заплатил! По факту, мы должны будем тебе полностью все перенастроить, а этот виджет можешь вообще удалить». Он говорит: «Но мы же договорились: минус 50 000 за настройку». Я отвечаю: «Я должен сделать работу бесплатно?». Это был конфликт: либо я должен был отстаивать, чтобы мне доплатили 50 000 за работу, которую я сделаю, либо ее просто не делать. Но если ее не делать, то тогда отдел продаж не заработает! Пришлось не брать денег, идти на компромисс, сделать эту работу просто для того, чтобы кейс сросся. Но тут мой эксперт пошел на бунт и сказал: почему я делаю работу, а мне за нее не платят? И это логично: а почему он, как специалист, должен терять в оплате? После этого я заплатил ему из своих денег, я взял ущерб на себя.
И. Греднев: Стас, обычно аудит платный или бесплатный?
С. Ваксман: Платный.
И. Греднев: Какая стоимость в среднем?
С. Ваксман: У нас есть бесплатная вводная консультация – эксперт смотрит, какие «боли», дает рекомендации, ключевые решения – все исключительно голосом. Аудит у нас платный, в среднем стоит 20 000 рублей, действует он в течение 3 дней. Но «копаем» мы полностью все изнутри, очень тщательно и глубоко, то есть мы «вытаскиваем» все, что есть в отделе продаж, смотрим, какого это качества, какого уровня, насколько соответствует стандарту, который мы делаем.
И. Греднев: Дистанционно или выезжаете на объект?
С. Ваксман: Все делаем дистанционно. Мы приноровились сегодня работать дистанционно по всему спектру наших услуг. До июня 2019 года у нас был офис в Москве, сейчас я его закрыл, у меня штат экспертов разбросан по миру: есть эксперты в Саратове, Тольятти, Турции, Москве, есть один хороший эксперт в Краснодарском крае. То есть, сотрудники разбросаны по миру, и весь спектр услуг мы научились оказывать именно в онлайн-формате.
И. Греднев: А если в этом бизнесе все ведется на тетрадке, и нет никаких нормальных сервисов, ничего не установлено и т.д., то ты его создаешь с нуля, я правильно понимаю?
С. Ваксман: Да, был именно такой кейс. Был склад в Москве «У Бахтияра». Хорошо, что эксперт был в Москве, он реально приехал к нему считать его накладные, потому что там была задача – понять, что делать с финансами, как их правильно «раскидывать», потому что обороты там немаленькие, кое-как это было сделать нельзя. Поэтому выезжали, считали, смотрели – «вырастили» его на 30%. Но сегодня у него полностью работает онлайн, мы ему даже поставили удаленных «бойцов». И вот недавно, буквально в том месяце он пришел к нам вновь, спустя несколько лет, для того, чтобы вновь взять онлайн-«бойцов». Он еще вырос, но, правда, уже без нашей помощи.
И. Греднев: Стас, с точки зрения продаж, ты занимаешься именно «холодными» активными продажами, или одновременно включаешь рекламно-маркетинговые инструменты? Если включаешь, то какие именно?
С. Ваксман: Я не делаю маркетинг, то есть, я сразу отстранился от любой маркетинговой компании. Маркетинг я не делаю вообще: ни сайтов, ни трафик. У нас есть подрядчик: тот, кто с нами работает, сайты нам создает, трафик настраивает. В штате есть маркетолог, но клиентам я это не продаю. Попытки были, но это другой бизнес, не наш, это другие бизнес-процессы, другая система. Это значит, полностью создать другой бизнес «с нуля». Мы туда не пошли. Мы действуем так: если на экспресс-аудите мы поняли, что у компании действуют «холодные» звонки и они принесут результат, то мы сделаем телемаркетинг, мы делаем «холодные» звонки. Если у компании есть входящий трафик, то мы сделаем отдел продаж на базе этого трафика. Если у компании не могут работать холодные звонки и входящего трафика нет, то мы, скажем так, берем паузу, озвучиваем рекомендации – где, как и какими инструментами это сделать. Они это делают, на собственной шкуре проверяют, что это работает, и затем обращаются к нам за воссозданием системы масштабирования.
И. Греднев: Скажу тебе следующее: единицы компаний прислушиваются к рекомендациям. Это я сейчас делюсь своим опытом. У меня был круглый стол по фэшену – 52 человека находились в зале и еще около 100 человек слушали в онлайне одновременно. Так вот, я им всем, не стесняясь, говорил о классных хороших рецептах, как настраивать рекламно-маркетинговые компании, и какие алгоритмы нужно сделать, чтобы у них пошли заказы и звонки. Никто из них не способен был меня услышать и это сделать. Поэтому твои рекомендации, в большинстве случаев, я это знаю точно – столкнутся с вопросом: «А кто это все нам сделает? Мы сами это сделать неспособны». Но ты им кого-то рекомендуешь в эту минуту, правда?
С. Ваксман: Нет. На этот счет у меня есть своя достаточно скептическая точка зрения: если предприниматель не может настроить маркетинг и трафик в своем бизнесе, то вряд ли его бизнес будет нормально развиваться. Скорее всего, его логичнее отнести к категории самозанятых – они будут таковыми до тех пор, пока не начнут мыслить иначе.
И. Греднев: Ты не будешь против, если я с тобой подискутирую немного?
С. Ваксман: Я абсолютно открыт для дискуссий.
И. Греднев: Сейчас так получилось, что я последние несколько лет очень активно занимаюсь одним направлением (оно дает мне небольшой доход) – мы занимаемся продвижением HoReCa – отели, рестораны, некий event-бизнес. На event-бизнесе у меня сейчас основные заработки: организация и продвижение разных мероприятий, наполнение и т.д. Это легче всего, несмотря на то, что юг России – это, прежде всего, черноморское побережье, тысячи артистов и т.д. Так вот, я тебе скажу: около 20 000 отелей, часто связанные с ними рестораны, какие-то развлекательные комплексы и т.д.; я выступал на форуме в Сочи в 2017 году и озвучил такую мысль: есть вменяемые, нормальные сайты (я даже не говорю про нормальные продвинутые бренды и т.д.) всего у 2%. Всего лишь 2% от всей этой огромной массы. И из этих 2% я с огромным трудом для себя нашел один кейс, который бы я показал, что «вот у них все сделано правильно»! Даже у международных гигантов (мы говорим: ого, это сети, например, «Hyatt Hotels Corporation» или еще что-то), а когда начинаешь пытаться с ними взаимодействовать, сделать им звонки, получить от них коммерческое предложение и т.д. – понимаешь, что у них вообще ничего не настроено; чтобы заключить какой-то договор, они принимают решение по 2 месяца. Это я сейчас говорю об иностранных компаниях. Естественно, клиенты уходят совсем в другие места. И ведь у них есть какие-то бизнес-процессы, какие-то бумаги, какие-то регламенты и т.д. А что говорить про 95% тех людей, для которых наше с тобой слово РОП, CRM, «бизнес-процесс» – они на меня смотрят абсолютно точно так же, как если бы я на китайском языке стихи перед ними читал.
С. Ваксман: Мы в декабре 2018 года запускали рекламу, и в рекламе было слово РОП. Реклама была неэффективной, то есть спустили деньги в бюджет, результата не получили. Я взял маркетолога, поручил ему проаудировать рекламные компании более толково, скажем так. Он проаудировал, буквально через час звонит мне и спрашивает: «Что такое РОП?».
И. Греднев: Понимаешь, да?!
С. Ваксман: Это компетентный маркетолог! Я ему говорю: «Ну, это же понятно – руководитель отдела продаж». Он отвечает: «Нет, Стас: тебе понятно, мне понятно, а твоей аудитории понятно?». И в этот момент я реально задумался: «А ведь действительно, периодически по телефону спрашивают: РОП – это что? А КП – это что?».
И. Греднев: Да, да, да!
С. Ваксман: И я понял – это дилетантская ошибка. Для меня с «замыленными» глазами все ясно, а для людей-то непонятно. Или, например, CRM. Когда я где-то выступаю, я спрашиваю: всем понятно, что такое CRM? Или что такое лиды? То есть, реально включаю обратную связь.
И. Греднев: Смотри, в качестве дискуссии: я как раз летом запустил опрос у себя на странице ВКонтакте: «Чем Вы пользуетесь для планирования?». Я как раз в эту минуту настраивал ПланФикс сам для себя, чтобы у меня самого что-то было. Да, да, чтобы у сапожника хоть какие-то сапоги были! Так вот, запустил такой опрос. Для меня было откровением: под сотню людей ответили (поставили галочки). Из них 65 написали, что основной инструмент планирования и учета – ежедневник! А у меня очень большая аудитория предпринимателей. Представляешь, в большинстве случаев со всеми, с кем я взаимодействую здесь по югу, для них реально бумажная тетрадь, ежедневник и, в лучшем случае, какие-то контакты в записной книжке Google – это для них весь инструментарий, с которым они работают. И последний момент: я общался с одним человеком, старался перейти на максимально простой язык. Он говорит: «Я подумаю». А потом, уже в самом конце разговора в ресторане он мне говорит: «Ты, наверное, маркетолог хороший?». Я отвечаю: «Ну, да». Осторожно так! Он продолжает: «У меня есть друг, у него сеть магазинов, он давно ищет маркетолога в Краснодаре в Интернете и не может найти!». Я улыбаюсь: «Как не может найти?». Он говорит: «Он мне уже жаловался, что, правда, не может найти. Можно, я дам твой телефон?». Я отвечаю: «Давай». Я с этим человеком встретился буквально через несколько дней, он очень быстро подстроился под мой график, приехал и говорит: «Набери в Яндекс или Google «маркетолог в Краснодаре». Я при нем набираю и, действительно, отображаются какие-то предложения, какие-то фирмы, еще что-то. Он говорит: «Я же не буду туда звонить и говорить, что я дурак, что я ничего не понимаю! Я хочу позвонить конкретному человеку – эксперту-маркетологу». Мы с ним пролистали, таким образом, три страницы – и в Google, и в Яндекс: ни одного физического лица – маркетолога не было отображено! Представляешь: бренда, как такового, просто нет! Человек ищет, кому отдать деньги, к кому записаться на консультацию! После этой встречи (это было полтора года назад) я задумался и потом многократно анализировал сам для себя: у большинства предпринимателей ни в окружении, ни в каких-то источниках СМИ нет этих замечательных специалистов, к которым они могли бы обратиться, и которые, дорожа своей репутацией, сделали бы им эту настройку бизнеса, являющуюся для предпринимателя базовой. Ведь у него уже есть статистика, есть понимание входящего трафика, есть понятие того, какой нужен исходящий трафик, чтобы начать работать с инструментарием (это, приблизительно, как мастеру нужны, если он кладет печь, кирпичи, цемент и побелка). Вот у тебя весь этот инструментарий отсутствует. Я очень уверенно понимаю, что тебе все-таки он необходим – человек-партнер или инструментарий, кто будет все это делать.
С. Ваксман: Я хотел бы продолжить. Начнем с тех предпринимателей, кто ведет бизнес с помощью блокнота, грубо говоря. Скажу честно: большинству предпринимателей и не нужно переходить на какую-то автоматизированную систему, потому что, когда у тебя в штате 2 – 3 человека…
И. Греднев: Стоп! Сразу тебя перебью! Я говорю тебе о тех бизнесах, у которых оборот от 5, 7, 10 миллионов рублей в месяц. Приведу пример (я о нем уже рассказывал в одном из Skype-диалогов): 7 отелей по 220 номеров – и они ведут учет в блокноте!
С. Ваксман: Да, да, я тебе говорю про несколько другую касту предпринимателей – понятно, что, когда у тебя в штате 30 сотрудников…
И. Греднев: 250!
С. Ваксман: …да, и тысячи обращений в месяц, когда у тебя миллионов 7 проходит ежемесячно (больше миллиона в месяц), и у тебя нет системы, то твой бизнес, собранный «на коленке» – это уровень 90-х. Либо ты начнешь перестраиваться, либо твой бизнес уйдет в стагнацию и в регрессию, он не будет расти и развиваться – это априори так. То есть, у бизнеса есть только стадия: развития. Если ты в стадии развития, то ты в любом случае должен будешь дойти до того, чтобы автоматизировать этот спектр для того, чтобы прокачать свой бизнес. Естественно, для меня это «сладкая ниша», то есть я, заходя туда, внедряю туда весь инструментарий, который там необходим, я ввожу туда такие системы отчетности, системы аналитики, которые выдадут мне цифры по итогу. Но на старте – да, к сожалению, цифр нет, ты об этом сказал. У меня был клиент, который сказал: «Слушай, вот ты настроишь отдел продаж. У меня конверсия увеличится?». Я отвечаю: «Увеличится». Он спрашивает: «Насколько?». Я уточняю: «А сколько у тебя сейчас?». Он отвечает: «Я не знаю, я не меряю». Я ему говорю: «Ну, тогда на 100% увеличится. У тебя же сейчас нет конверсии – значит, она у тебя автоматически будет». Логично? Да. Он подумал и говорит: «Ладно, называй цену и настраивай». Ну, а что еще оставалось делать? Действительно, после замера конверсии становится ясно, что там не так.
Возвращаясь к теме ведения бизнеса «на коленке», на бумажке – я встречал огромное количество бизнесов, где реально в штате 2 – 3 человека, они оборачивают 300 – 500 тысяч рублей в месяц, но у них есть CRM, у них есть IP-телефония, у них даже номер 8-800- зачем-то подключен. У них сидит помощник руководителя (он же менеджер) и обрабатывает трафик. Этот клиент приходит ко мне и говорит: «Стас, слушай, у нас конверсия слабовата вот у этого продавца, нам бы ее поднять. Не знаешь, что нужно для этого сделать?». Я говорю: «Знаю! Вырастить штат до 5 продавцов, увеличить трафик в 10 раз, а уже потом подумать о конверсии! Зачем вам поднимать конверсию «на половину» продавца?! Зачем автоматизировать процессы, которые у вас нестабильны?! Вы сейчас увеличитесь в 2 раза, и все ваши процессы будут другими. Зачем вам полностью менять автоматизацию? Это будет как демонтаж ремонта. Вам нужно будет сделать демонтаж, а затем монтаж заново. Что легче? Сделать монтаж заново». Поэтому, когда у тебя маленькая компания, когда ты оборачиваешь до 1 000 000 рублей, когда ты еще не масштабировался, когда ты еще не сделал процессы твердыми – веди бизнес на бумажке, в Google, таблицы ручкой и включай мозги – все! Даже никакие ПланФиксы тебе не помогут, потому что слишком маленькие, слишком «несистемные» процессы. Другая картина, когда ты вырос, когда процессы стабильные, когда они повторяющиеся. Если ты их не регламентировал, не систематизировал, не делегировал, не привел какую-то автоматизацию, которая заменила бы этот ручной привод, тогда ты уже страдаешь с точки зрения эффективности, потому что процесс, который стоил в автоматизации, грубо говоря, 25 000 рублей – ты за него платишь человеку 50 000 рублей в месяц. То есть, это все же бардак. Из достаточно жестких примеров, тех кейсов, которые есть, могу рассказать такой. Компания занимается стройматериалами, они оборачивают примерно 10 – 12 миллионов ежемесячно. Чтобы было понятно: там собственник отвечает и за закупку, и за бухгалтерию, и продавцов контролирует.
Я ему говорю: «Слушай, как ты все это делаешь? Ну, вот приходит тебе заказ от твоего постоянного клиента. Как вы поймете, есть это в наличии, или нет?». Он говорит: «Надо звонить на склад». Я уточняю: «То есть, я правильно понимаю: вы оборачиваете 10 — 12 миллионов, и для того, чтобы продавцу понять, может ли он завершить сделку, нужно позвонить на склад?». Он не физически находится на складе, он туда звонит. «На складе кладовщик, который получает зарплату, говорит: «Сейчас, мне нужно посмотреть, сверить, проверить по накладным. Сейчас я дам ответ». Он идет, сверяет, перезванивает через час и говорит: «Есть. Нужно по 22,50? По такой цене нет. С утра забрали. Есть по 24,80. Собственник звонит клиенту и говорит: «Есть по 24,80». Клиент спрашивает: «Как по 24,80? Я же пришел забрать товар по 22,50». Собственник говорит: «На складе нет». Клиент: «А час назад нельзя мне было об этом сказать? Я уже купил у другого поставщика». И ведь переходят к другим, покупают у других. Понимаешь? И размышляют потом предприниматели: наверное, продавцы неэффективные, люди, наверное, не те. В чем же еще проблема?!
И. Греднев: Я понял. Мы разобрались, что твои услуги настроены на достаточно продвинутые компании, на уже достаточно организованных предпринимателей. И вот этой огромной массе тех, кого еще предстоит обучить, тех, которым стоит озаботиться настройкой хоть каких-то бизнес-процессов, хоть какой-то системой и т.д., ты говоришь: «Ребята, вы должны дорасти до моих услуг. Вот когда дорастете, тогда и приходите!». Правильно я понимаю?
С. Ваксман: Нет, немного не так.
И. Греднев: А как?
С. Ваксман: Действительно, есть такая каста предпринимателей, которых ты охарактеризовал, и работать с ними в рамках основной кампании, основных бизнес-процессов, то есть, приходить и настраивать все вручную – да, к сожалению, они пока не готовы, а мы за них не возьмемся, это большая зона риска. Но мы специально выпустили продукт, выпустили курс по выстраиванию отдела продаж своими руками. И этим людям мы просто дарим этот курс за символическую плату. В момент кризиса, я вообще делал oфер для людей за donation, я говорил: «Берите, изучайте, сами оцените его стоимость и потом оплатите столько, сколько посчитаете нужным. Мне не жалко, я этих курсов – живых потоков – вел, на самом деле, массу. Поэтому я уже не напрягаюсь по этому поводу: заплатите – хорошо, кинете – и ладно, лишь бы вы росли. Вы же все равно рано или поздно придете ко мне и скажете: «Стас, настрой мне отдел продаж». А это уже мой бизнес, мой заработок, та кормушка, на которой я сижу, причем достаточно плотно и подвинуть меня отсюда будет супертяжело!
И. Греднев: Согласен!
С. Ваксман: Поэтому, скажем так, для этой касты предпринимателей у нас есть продукт, но они должны делать это своими руками, потому что у них сейчас нет денег нанять «руки», нет компетенции выстраивать процессы и управлять процессами чужими руками, делегировать эти процессы, поэтому для начала они должны делать это сами. Какую-то минимальную, но работающую модель, с которой уже реально можно что-то строить, какой-то фундамент.
И. Греднев: Ну, как говорится, кризис им в помощь, как раз есть время немного поучиться, подготовиться, чтобы потом нанять профессионала.
Теперь самый главный вопрос, который у меня уже минут двадцать вертится на языке: сколько стоят услуги профессионала – в процентах, в рублях или в каких-то других показателях? Чтобы люди понимали, по карману им это в принципе, или нет.
С. Ваксман: Да, у нас очень понятная сетка ценообразования. Средняя стоимость экспресс-аудита – 20 – 25 тысяч рублей, это я озвучил, все всегда начинается с него. Исходя из каждого отдела продаж (все индивидуально) формируется ценник. Цены у нас на отделы продаж – супер разные. Самый минимальный мы строили за 100 000 рублей, самый максимальный – за 2 000 000 рублей. За 100 000 рублей – это был один IT-интерфейс + скрипт + один человек в «удаленку». За 2 000 000 рублей – это дистрибьюторская сеть, прокачка дистрибьюторской сети, понятно: от мала до велика. Средней цены здесь, как таковой, нет. Небольшой отдел продаж – это, как правило, 200, 300, 400, 500 и 600 тысяч рублей. Почему я сказал о понятной сетке: во-первых, у нас есть своя разработка, это наш профильный калькулятор, который насчитывает несколько тысяч строк, из которых, (по сути, из инструментов) строится отдел продаж. И после экспресс-аудита получается настолько точная выборка, что в плюс она вообще не меняется. В минус – возможно, в плюс – точно нет. Во-вторых, у нас всегда есть фиксированная стоимость часа. Допустим, мои эксперты работают для клиентов по фиксированной стоимости часа: 2 500 рублей в час. То есть, много клиентов, которые просто закупают объем часов у экспертов для консультаций, либо на какую-то разработку и просто платят 2 500 рублей в час. Так сказать, по факту отработки. Но это постоянные клиенты.
Есть те, кто все-таки предпочитает работать со мной за счет skill, опыта, за счет того, что у меня все-таки более прокачан управленческий skill и навык. Мой час на сегодняшний день стоит 7 500 тысяч рублей. Как правило, у меня приобретают двухчасовые разборы за 15 000 рублей, либо какие-то более сложные схемы, когда бизнес действительно уже на потоке. Приведу один простой пример: к нам обратилась компания с оборотом примерно 150 000 000 в год. Начали с аудита, но не быстрого, а с полной стоимостью 100 000 руб. В течение месяца я его сделал. Я нашел ряд финансовых дыр в продукте, то есть, финансовая дыра – это не просто кассовый разрыв, а именно продуктовая. То есть, у них продуктовая линейка порядка 20 продуктов, это все услуги, и они отгружали, грубо говоря, постольку, поскольку покупали. И вот, проанализировав объем продаж, объем себестоимости и то, на какой продукт какая шла затрата ресурса (весь расход по каждому продукту), я обнаружил, что 4 продукта у этой компании были убыточны. Причем убыточны на 3 000 000 в месяц. То есть, процессы по организации 3 продуктовых линеек у компании «поедали» 3 000 000 в месяц. А это чистая прибыль! То есть, по факту, отказавшись от этих 3 продуктов, компания стала зарабатывать чистой прибыли на 3 000 000 в месяц, заплатив 100 000 рублей. То есть, в год это 36 000 000 рублей Классный ROI, правда? Это пример из тех кейсов, которые оборачиваю непосредственно я.
И. Греднев: Теперь такой достаточно узкий вопрос, который родился в голове у 100% аудитории, которая нас слушает. ОК, они найдут эти 200 – 300 тысяч. Это 100% предоплата? Видишь, я сразу уточняю у тебя детали – думаю, что людям это будет интересно. Или это некий ежемесячный платеж? И еще: на каком этапе ты берешь на себя ответственность (и берешь ли ты по договору ответственность), что ты гарантируешь компании большую прибыль, чем затраченные 200 – 300 тысяч рублей? Расскажи именно механику процесса.
С. Ваксман: Механика денег очень простая. Мы работаем step-by-step. То есть, структура выстраивания отдела продаж делится на этапы. Как правило, 5 – 6 ключевых этапов в зависимости от типажа отдела продаж присутствуют. Каждый этап оценивается отдельно от других этапов, то есть, не нужно платить все сразу, это неудобно – сразу перечислить 100, 200, 300 тысяч рублей. Это неудобно никому. Наоборот, всем удобно платить маленькими частями по 50 000, по 100 000 рублей. Мы такими частями и работаем. Мы оценили первый этап – он оценен, грубо говоря, в 50 000 рублей. Мы взяли на себя обязательства по выполнению этого этапа, соответственно, клиент оплачивает 50 000 тысяч рублей, мы выполняем этот этап, мы показываем его клиенту, ему все нравится, если не нравится – мы все переделываем. Ему все нравится, он согласовал – только после этого он оплатит второй этап, и мы приступим ко второму этапу. И так step-by-step. Соответственно, если мы воспроизводим все этапы без минусов по каким-то конкретным этапам, то мы спокойно берем на себя ответственность по выполнению всех плановых показателей, которые мы рассчитали сами, то есть, не происходит таких ситуаций: нам говорят о своем желании иметь 10 000 000 рублей прибыли завтра. Мы говорим: да, ОК! Понятно, что это неадекватно! Для того, чтобы понять, сколько ты можешь заработать, объем рынка, и что вообще здесь можно делать – нужно посчитать экономику – это первый этап. Нужно взять аудит, посмотреть, что у тебя вообще есть из этого, чтобы хоть как-то оцениться; во-вторых, нужно посчитать экономику, посмотреть, сколько реально можно делать, может быть, у тебя будет убыточный отдел продаж. И такие истории тоже были: мы сделали первый этап, мы посчитали финансы и на этом этапе сказали: «Друг, извини, но дальше мы не пойдем».
И. Греднев: Стас, я тебя как коллега отлично понимаю. Объясни простым языком для тех, кто этих деталей не понимает: тебе нужно достроить «печку» полностью, вот прямо «под ключ», туда потом «закинуть дров» — посадить продажников; «зажечь огонь», и она только через какое-то время «начнет греть». То есть, тебе нужно этот бюджет полностью освоить, понятно, что человек будет видеть, как «строится печь», когда она будет готова, и далее, «пока огонь не загорится – печка греть не начнет», то есть пока все настроенной тобой в системе не начнет работать. Или ты можешь, условно говоря, делать какие-то процессы и по ходу дела уже начнется улучшение, клиент уже начнет получать немного улучшенную выручку, чуть лучше у него пойдут показатели. И последнюю сумму денег он тебе заплатит уже счастливый и довольный, получая отличные результаты, те, о которых он с вами договорился.
С. Ваксман: Я понял вопрос. Тут все зависит от того, с чего мы начинаем. Если это история, где отдела продаж нет вообще, то есть, нет продавцов, то понятно, что «котел растопится» только тогда, когда ты полностью все сделаешь – а иначе просто нечем будет его «топить». Бывает наоборот – когда происходит прокачка, тогда результат очевиден, допустим, через 2 недели начинаются какие-то первые улучшения. То есть, грубо говоря, отдел продаж был, люди как-то работали, но системы никакой не было. Первые два этапа закрываются, появляется, начинается система – люди начинают обучаться, прокачиваться, процессы автоматизируются, время высвобождается. Сначала, как правило, в таких случаях быстро происходит регресс – сначала происходит «падение», потому что новая система – это всегда стресс, а потом сразу скачок! То есть, ровно это никогда не происходит, всегда это, если так можно выразиться, сначала «американские горки» — затем, «по накатанной» – вверх. Мы в своем продукте уверены: сейчас в рамках антикризиса мы «выкатили» на рынок такой офер, благодаря которому готовы делать следующее: вот я тебе озвучил ставку эксперта – 2 500 тысячи рублей в час. Офер такой: мы делим эту ставку на 2. Берем 1 250 рублей (по нашей схеме, оплата по частям). Оставшуюся часть вы нам платите либо с заработанных денег (вы заработали деньги с помощью нас – вы их нам дали), либо мы их сэкономили, потому что отдел продаж можно оптимизировать и сэкономить деньги. И третий вариант: когда мы удержали компанию «на плаву», потому что в рамках вот этого кризиса очень многие пытаются просто не закрыться, элементарно выжить в бизнесе. Если результатом нашей деятельности мы сделали то, что компания выжила, то мы тоже заслужили оплату второй части. То есть, мы даже на такие оферы сейчас идем, потому что мы все понимаем, что бизнесу сейчас сложно.
И. Греднев: Стас, услышал. Я тебя перебиваю немного, потому что осталось 4 минуты, у меня жесткий часовой регламент: во всех социальных сетях, на Дзене и т.д. больше, чем 1 час просто не пускают видео. Скажи напоследок несколько очень явных, конкретных твоих советов всем предпринимателям, которые ближайшие месяцы будут смотреть это видео.
С. Ваксман: Железобетонно:
1) Вы – ограничитель. Две руки, две ноги, одна голова и 24 часа в сутки. Никогда не препятствуйте росту бизнеса. Научитесь строить систему, делегируйте, создавайте процессы. Либо Вы создаете процесс, либо Вы нанимаете того, кто создает Вам процесс. Делегируйте.
2) Никогда не «забивайте» на финансы, потому что, если Вы растете, масштабируетесь и зарабатываете, то рано или поздно Вы рискуете угодить в финансовую дыру, в кассовый разрыв, а это очень неприятно. Оттуда выходить очень и очень сложно и неприятно с точки зрения нервной системы. Поэтому всегда обращайте внимание на финансовую грамотность, никогда не «забивайте» на финансы.
3) Доверяйте команде, людям. Не ищите проблему в людях, ищите проблему в системе. Очень многие пытаются обвинить людей, а виновата все-таки система.
4) Никогда не работайте с теми клиентами, с кем Вы не сработаетесь на старте. То есть, если Вы на старте, на моменте переговоров понимаете, что переговоры «не идут», сделка «не ложится», грубо говоря, клиент «не ваш» — легче «отпустить». Не всех клиентов нужно «закрывать». Не каждую сделку нужно «дожимать» до конца.
5) Попытку нужно делать в каждом случае. Пытаться закрыть сделку нужно в каждом случае. Даже если это «мертвый» вариант, такие, бывает, тоже «выстреливают». Но не за каждый случай нужно браться.
https://www.youtube.com/watch?v=S0630ToKFpQ&t=313s
Добавляйтесь в группы в социальных сетях:
https://zen.yandex.ru/grednevstory
https://vk.com/grednevstory
https://ok.ru/grednevstory
https://www.facebook.com/groups/grednevstory